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CONFLICTO CHILE-PERU: LO QUE SE REQUIERE ...UN BUEN NEGOCIADOR.

UN BUEN DIPLOMATICO ES UN BUEN NEGOCIADOR

postedo en el mercurio, El cuidadoso estudio del Espionaje

Lo que se requiere en las relación bilateral con Perú es tener los servicios de un buen negociador. Para ser un buen negociador se requiere ser un "buen diplomático "  Junto a ello  habrá de tener otras cualidades y habilidades propias del "arte de negociar" . Por  esto  es muy importante que los diplomáticos tengan nociones avanzadas de lo que el Lobby Corporativo  en su expresión amplia significa como herramienta de la Diplomacia. ¿Cuantos Diplomáticos Chilenos y Peruanos han estudiado la ciencia del LOBBY?

Un negociador "tiene que ser dúctil para adaptar sus instrucciones a la situación presente y sus argumentos a la de la contraparte , demostrando, además, en los hechos el deseo de alcanzar realmente un acuerdo" . Tiene que ser verás,  preciso  en sus planteamientos y claro al transmitir las ideas, verbalmente o por escrito. También , la serenidad y el tacto,  la paciencia y la prudencia , incluyendo el respeto por las formas y las buenas maneras ( el protocolo) , son indispensables. Asií también deberá comprender la posición de la contraparte para determinar lo que le es importante y lo que no lo es. Lo que es accesorio y lo que es principal para saber los límites de lo que puede aceptar y proponer.

Un buen negociador " ha de buscar el éxito final y no los parciales,  así como los militares persiguen Ganar las Guerras y no solamente las batallas. Una sonrisa, el buen humor, saber reconocer el éxito del adversario, son elementos que pueden convertir una negociación desfavorable en positiva., nos señala muy bien Eduardo Jara Roncati cuando habla de la Función Diplomática.

www.conflictochile-peru.blogspot.com

más información y comentarios, pincha aquí.

http://blogs.elmercurio.com/editorial/2009/11/30/el-cuidadoso-estudio-del-espio.asp#comments

 

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RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
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NEGOCIACION: Capacidad de negociación: una debilidad de los ejecutivos chilenos

la clave está en buscar un escenario win- win

LA CAPACIDAD NEGOCIADORA SE APRENDE, SE ADQUIERE

Capacidad de negociación: una debilidad de los ejecutivos chilenos

NEGOCIAR SE APRENDE HAY CURSOS

Chile se destaca dentro de la región por exportar ejecutivos altamente capacitados, integrales y con un muy buen nivel de formación profesional. Sin embargo, el mix de cualidades no es completo, puesto que una de las principales debilidades que presenta el profesional chileno es que no sabe negociar.

"Los ejecutivos chilenos improvisan mucho, al parecer, porque no se dan cuenta de lo importante que es realizar una negociación exitosa", señala Emmanuel Schwikert, socio de Falcon Management Partners. Agrega que se trata de una carencia que viene desde la universidad, puesto que no hay una formación clara en estos temas.

La clave de toda negociación, enfatiza, está en buscar un escenario win-win, donde las dos partes queden satisfechas. Y para obtener ese resultado es necesaria una preparación previa de los temas que se van a discutir, elaborar tácticas de negociación y delimitar lo que se puede transar y lo que no.

"Un componente muy importante es la creatividad a la hora de exponer los requerimientos de la empresa, siendo claro y específico con lo que se quiere", sentencia el consultor.

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Rodrigo González Fernández
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CHILE: Comienza negociación por salario mínimo

Hoy es la primera reunión

Comienza negociación por salario mínimo

Durante esta jornada, pero a una hora aún por confirmar, se realizará la primera reunión entre la Central Unitaria de Trabajadores (CUT) y el gobierno, con vistas a iniciar las negociaciones por el reajuste del salario mínimo.

Se trata de la instalación de la mesa de trabajo donde se pondrán sobre la mesa los argumentos técnicos para el diálogo y se fijará el timing de trabajo entre la multisindical y los ministros de Hacienda, Andrés Velasco, y de Trabajo, Claudia Serrano.

Las expectativas apuntan a que será una negociación difícil, debido a la crisis económica, razón por la cual  desde La Moneda se han emitido múltiples señales llamando a la "prudencia" a los trabajadores a la hora de plantear sus demandas.

Esto, respondiendo a la propuesta de la CUT, que pidió un aumento de las remuneraciones de $21 mil, cifra "para comenzar a conversar", dicen en la organización.

Ante esto, el ministro de Hacienda, Andrés Velasco, evitó ayer pronunciarse abiertamente y sólo dijo que "como todos los años, no solamente desde que yo estoy en este cargo sino desde el año 90, esa conversación se hace con los trabajadores, no con la prensa".

Por su parte la ministra vocera del Ejecutivo, Carolina Tohá, advirtió que en estas  conversaciones será especialmente necesario "un trabajo serio y responsable de todos los actores", apelando no sólo a los trabajadores, sino también al Congreso que debe aprobar el reajuste.

...¿NO SE PRONUNCIA LOS " EMPRESARIOS?

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Rodrigo González Fernández
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negociacion: Claves para ser el mejor negociador

Versión para Imprimir Claves para ser el mejor negociador Una persona necesita cerca de 800 horas de entrenamiento para adquirir el hábito de negociar de forma espontánea. Las técnicas de negociación son un arte en sí mismas, y controlarlas puede ser una herramienta muy eficaz a la hora de conseguir los objetivos en una conversación o en una reunión. ¿Qué dicen los gestos? ¿Cuándo hay que decir "no"? ¿Cuáles son los errores más frecuentes? ¿Hasta dónde hay que ceder? Javier Martínez Rodrigo, autor de El camino de la negociación, publicado por LearningMedia, responde a estas preguntas en una entrevista con Universia Knowledge@Wharton. Universia Knowledge@Wharton: ¿Un acuerdo comercial es parte de una reflexión o del talento innato de un comercial capaz de improvisar? Javier Martínez Rodrigo: Desde mi punto de vista y por mis años de experiencia en coaching y formación de profesionales, tanto en el ámbito comercial como en el directivo, estoy convencido de que "el negociador no sólo nace, también se hace". Es cierto que hay personas que parecen haber nacido para ello y que el "talento innato" de un comercial capaz de improvisar, por ejemplo, puede salvar situaciones de estancamiento o de ruptura de negociaciones. Sin embargo, ser un experto negociador capaz de lograr los mejores "resultados esperables", teniendo en cuenta que éstos han de ser beneficiosos para ambas partes, es fruto de la reflexión, del análisis y de la práctica habitual de las diversas técnicas y métodos posibles que, por supuesto, se pueden aprender y practicar. No debemos olvidar que una negociación efectiva se compone de un 10% de técnica y de un 90% de actitud. UK@W.: ¿Cuáles son las fases que hay que plantear en una negociación? J.M.R.: El punto de partida para empezar a negociar es que ambas partes reconozcan que se necesitan (si bien no siempre se inicia una negociación cuando dos partes se encuentran por primera vez). A partir de aquí, ganar credibilidad es fundamental ya que ambas partes han de considerarse "interlocutores válidos". De manera resumida, podemos hablar de 3 fases en una negociación: Preparación, desarrollo y cierre. La fase de preparación es decir, lo que hagamos antes de llegar a la mesa de negociaciones, se reflejará en nuestro comportamiento cuando lleguemos a ella. Debemos tener en cuenta que cuando un negociador afronta una negociación mal preparado se limitará a reaccionar ante los acontecimientos sin ser capaz de dirigirlos. Por lo tanto, una vez definida la composición del equipo negociador y sus roles (siendo imprescindible determinar quién será el líder que asumirá y marcará los límites de autoridad y compromiso), se deberá comenzar a buscar y a estructurar la información necesaria para preparar la negociación (tanto con información propia como sobre el oponente) para, después, planificar la propia negociación definiendo la estrategia y las tácticas que se emplearán. Entre la información necesaria cabe destacar el establecimiento de los objetivos y necesidades que debe satisfacer la negociación, los riesgos asumibles, la repercusión de cada una de las alternativas previsibles (incluyendo la falta de acuerdo), la definición de los mínimos, los máximos y los puntos de ruptura, el lugar y agenda deseados, etc. Me gustaría hacer hincapié en dos de los errores más comunes que solemos cometer cuando no somos conscientes ni conocemos el posible punto de ruptura: en primer lugar, dejar de cerrar operaciones que están dentro de los límites aceptables por la empresa y, en segundo lugar, conceder más de lo que se debería. Con estos dos ejemplos creo poder trasladar la importancia que tiene la fase de preparación. La segunda fase es la de desarrollo. Debemos advertir que, hoy en día, además de negociar cara a cara, muchas negociaciones se llevan a cabo por teléfono. Estos aspectos, al igual que el del idioma, han de tenerse muy en cuenta a la hora de elegir el líder de entre los posibles candidatos. Esta segunda fase abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, con o sin acuerdo. En esta parte no conviene precipitar los acontecimientos. Es preferible que las ideas vayan madurando. Como consejos generales, me gustaría apuntar que en la presentación de posiciones es donde no se debe de fallar (dar el do de pecho) y la negociación de opciones es donde se debe de ser más consistente buscando siempre una estrategia de "ganar-ganar" (el acuerdo mutuamente beneficioso. Probablemente no será un resultado óptimo pero sí un acuerdo lo suficientemente bueno). En cualquier caso, nunca debemos reaccionar ante la presión o la amenaza de la otra parte ofreciendo concesiones con la esperanza de apaciguarla. Raramente funciona. Finalmente, no debemos olvidar la post negociación o cierre, fase que mantiene abierta o promueve la aparición de nuevas oportunidades de seguir cooperando por parte de ambas partes, o las cierra si no se le presta la atención debida. Podemos hablar de distintos cierres: cierre con cesión, cierre disyuntivo (dos soluciones para que la otra parte elija), cierre con resumen, cierre con ultimátum (sólo cerrando ahora podremos mantener las condiciones negociadas…), cierre con amenaza de ruptura o cierre con órdago. UK@W.: ¿Qué importancia tiene el lenguaje no verbal? ¿Qué aspectos hay que cuidar especialmente (cruzar o no los brazos, las piernas, mirar a los ojos, etc.)? J.M.R.: El lenguaje no verbal es absolutamente trascendente en la etapa de negociación. No olvidemos que más del 80% de la comunicación entre las partes será no verbal. Es por lo tanto un detalle al que se le debe de prestar una atención y una preparación especial. Los aspectos que hay que cuidar más son todos aquellos que refuercen nuestra calma interna. ¿Qué hace que estemos más tranquilos durante una negociación? Que no tengamos hilos sueltos, que el análisis haya sido exhaustivo, sincero y objetivo, que nos presentemos con una actitud desapasionada y positiva, deseando ganar y que ganen junto a nosotros. Cada momento de una negociación es una fuente de autoconocimiento y sabiduría. Esa tranquilidad interior hará que manifestemos en nuestro lenguaje no verbal todo lo positivo que llevamos dentro. No se puede controlar fácilmente lo que no se siente y si lo intentamos en esas circunstancias, manifestaremos un lenguaje no verbal contradictorio y fácil de detectar por un experto y créame, siempre tendremos frente a nosotros a un experto. El lenguaje no verbal más positivo es el reflejado cuando inclinamos la posición del tronco hacia delante, sonreímos, nos movemos con firmeza, "lentamente", sin ticks de nerviosismo alguno y asentimos con la cabeza cuando escuchamos a nuestro interlocutor haciéndole así saber que le escuchamos, entendemos y comprendemos. UK@W.: ¿Algún consejo para cerrar una negociación? J.M.R.: No permita salir del entorno de la negociación a la otra parte si tiene la menor duda de que no se lleva la mejor opción posible, incluso aunque su opción sea un poco menos importante hágale ver que lo más trascendente es que él gane y ustedes puedan seguir colaborando en el futuro. Siempre hay una próxima vez y todo lo que sembramos lo recogemos más temprano que tarde. Asimismo, es recomendable ensalzar la habilidad y el esfuerzo de la otra parte en la consecución del acuerdo. K@W.: ¿Qué tácticas de presión existen en una negociación y cómo puede influir cada una? J.M.R.: Hay muchas tácticas de presión en cada negociación y usted puede profundizar en ellas en nuestro libro pero recuerde, sólo le van a dar resultado a corto plazo y se pueden volver rápidamente contra usted. El tiempo, la posición, la urgencia, el chantaje más o menos suave, la amenaza, la ocultación de la verdad o la manipulación ¡siempre serán detectadas! Es mejor entablar una relación sincera, humana y de beneficio mutuo para obtener siempre el mayor beneficio de una negociación. Asimismo, la sensación excitante de triunfo no debe de existir en una negociación porque siempre supone la existencia de un sentimiento de humillación en la otra parte y esto es inaceptable siempre. Si cree que la otra parte no ve todas las posibilidades positivas para él, hágaselo ver con elegancia. La máxima de una negociación es que el éxito de la otra parte es nuestro éxito. No obstante, algunas tácticas de presión son: ?          El desgaste: Supone aferrarse a la posición propia sin hacer ninguna concesión con el objetivo de agotar a la otra parte hasta que ceda. Se conoce también como la táctica de "La gran muralla". ?          El ataque: Entendiendo por tal la intimidación, el rechazo de cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. El objetivo real es el de amedrentar. No ofender ni humillar. ?          El receso: Que supone aplazar la negociación para ganar tiempo, analizar la situación de la negociación y romper al adversario. ?          El engaño: Con el objetivo de despistar o atraer a la otra parte para persuadirla en que ceda a nuestras pretensiones. ?          Otras también serían el ultimátum, la exigencia creciente, las presiones reclamando una autoridad superior, el hombre bueno, incomodar a la parte contraria eligiendo lugares que le hagan sentir infravalorado (en esta táctica incluimos la continua interrupción de la negociación con llamadas telefónicas…), jugar con el tiempo en beneficio propio alargando reuniones, por ejemplo, para agotar a la otra parte, el regateo de cada pequeño elemento, el cambio de ritmo, etc. En cualquier caso, como apuntaba anteriormente, si utiliza estas tácticas procure que la otra parte no lo perciba… ya que las relaciones personales pueden quedar deterioradas… UK@W.: ¿Qué elementos son críticos en una negociación y, sin embargo, son los que menos se tienen en cuenta? J.M.R.: La sinceridad, la honestidad, la humanidad y la humildad. Todos pretendemos ganar desde la posición de poder y, sin embargo, con frecuencia se gana desde la de debilidad. Debemos recordar que las partes con frecuencia abandonan las posiciones de dureza cuando ven debilidad y esto es una oportunidad de oro para el supuesto débil… Otro consejo pasaría por saber escuchar… Las posibilidades aumentan notablemente escuchando y preguntando antes que hablando compulsiva e innecesariamente… Y finalmente, ¡no malgaste su tiempo si ve imposible alcanzar un acuerdo satisfactorio! UK@W.: ¿Cómo se puede negociar con otra parte que es más poderosa o se niega a participar en una negociación? ¿Se puede hacer algo? J.M.R.: Conviene diferenciar los dos términos que engloba la pregunta. Mientras no se desee participar en una negociación no existe negociación. En este caso, el proceso deberá ir precedido de otro previo de venta del bien o servicio, a fin de que la otra parte reconozca las necesidades que puede cubrir con la alternativa de que se trate o simplemente, que manifieste su deseo de comenzar. Es muy habitual en la compra de un piso que el comprador pregunte el precio y el vendedor indique el precio sin antes haberse asegurado de que realmente es el piso que desea, que le gusta y que se encuentra en disposición de comprarlo. Sólo así podría existir la posibilidad de negociación. La pregunta que debería hacerse en este caso el vendedor sería: ¿Por qué informar del precio a alguien que no está dispuesto a comprar? Cuando el vendedor informa del precio sin que la otra parte haya reconocido su deseo de adquirirlo, lo más frecuente es obtener un "me lo pensaré" o actitudes similares indiferencia. Por lo tanto, la negociación en este caso sólo comenzará cuando la otra parte reconozca el deseo de comprarlo y el mejor momento para lograrlo es antes de facilitar el precio. De hecho, negociadores innatos como los gitanos, jamás informan del precio hasta que la otra parte no ha reconocido en múltiples ocasiones su deseo de adquirir el bien en cuestión y sus motivos. Es entonces, y sólo entonces, cuando estamos en buena posición para negociar (cuando la otra parte ha manifestado su deseo). Por otro lado, el poder en la negociación nos lo da el hecho de poder aportar algo que la otra parte desea. Si la otra parte está frente a nosotros es porque desea o necesita lo que podemos darle, al igual que nosotros queremos lo que ella tiene. El sentimiento de poder es puramente subjetivo. De hecho, si objetivamos la situación nos daremos cuenta de que las fuerzas están muy igualadas y de que nuestra percepción se está viendo empañada por nuestras propias debilidades, complejos, percepciones, por la prisa y por el miedo al "no". Si se tiene poder y se desea algo, no se negocia. Simplemente se coge. Por lo tanto, si negocia de igual a igual, sin complejos y consiguiendo que la prisa esté del otro lado, se obtendrá una buena posición de poder.

Publicado el: 20/05/2009

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Aconsejan escuchar más a los empleados que están en los bordes de las empresas

"Liderazgo: conflicto y coraje".

Aconsejan escuchar más a los empleados que están en los bordes de las empresas 

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Muchas veces la teoría no alcanza y los líderes se ven obligados a desempolvar tácticas de lo más diversas, pero también acercarse a su gente y mostrase más accesibles. Desde el IAE destacan que para estar al frente de un equipo se necesita de coraje para enfrentar las situaciones conflictivas

Si en algo coinciden los altos ejecutivos locales por estos días es en que no les es nada fácil administrar sus empresas y menos aún liderar a sus equipos de trabajo.

En un contexto de alta incertidumbre, muchas veces la teoría no alcanza y se ven obligados a desempolvar tácticas comerciales de lo más diversas, pero también acercarse a su gente y mostrase más accesibles y abiertos. En definitiva, liderar requiere acciones de coraje ante situaciones conflictivas.

"Hoy un líder tiene que tener la capacidad de perspectiva, es decir, necesita poder tomar distancia para ver como está funcionando el sistema y su empresa y hacer así un mejor diagnóstico", enfatiza Rodolfo Rivarola, profesor del IAE Business School que en junio dictará el programa "Liderazgo: conflicto y coraje".

En su opinión, si quien lidera una organización o de un grupo de trabajo y logra hacer ese giro, podrá observar como se están moviendo los que están en contra, tener en cuenta a quienes tienen otros valores, visión o prioridades, descubrirá que sus personas allegadas no le dicen todo lo que piensan sino que seguramente le ocultan aspectos que tienen que ver con los defectos propios, es decir, con sus puntos ciegos.

Tomar distancia
En diálogo con iProfesional.com, el profesor del IAE destaca que la mayor capacidad de escucha por parte de quien está al frente de un equipo es una forma de canalizar el hecho de tener mayor perspectiva. "De nada sirve si un líder quiere escuchar y hace preguntas si realmente no está dispuesto a cambiar el mainframe", asegura.

Pero ¿qué quiere decir tomar perspectiva? Según Rivarola, "conversar un mismo tema con alguien que no esté en la empresa y que ayude a ver la situación de otra manera, tener una forma de abordaje de los problemas en la que existan preguntas que un líder no debe olvidarse de hacer, como por ejemplo que está haciendo y que pérdidas está teniendo la competencia, o incluso tener una mirada más comprensiva y no tanto de oposición."

En este sentido, el especialista destaca que muchas veces en las organizaciones hay personas que tienen "perfil de borde", es decir, personas que aportan perspectivas distintas y que quizás generan tensión porque traen ideas que son juzgadas como "locas o nuevas", pero a las que para los líderes es muy importante poder escucharlas.

Así, en una empresa con mayor población de hombres puede ser una mujer, o alguien que tiene más antigüedad, o que viene de otra industria, o en otros casos algún empleado más joven.

Jefe se busca
Para Rivarola, lo más probable es que en estas situaciones la gente en las empresas busque mucho más a la autoridad, el consejo del jefe y éste puede llegar a caer en la tentación de no pedir opiniones diversas o más abiertas y concentrar todo en él.

Al respecto, el profesor no duda en afirmar que ese tipo de actitudes o conductas "son una forma de evitar el conflicto" pero que de accionar de esa manera los líderes "se pierden de la posibilidad de contar con otras perspectivas."

Dentro y fuera del equipo
Dada la situación mundial y el contexto local, el especialista del IAE cree que un líder debe estar dentro de su equipo porque tiene que ver que es lo que está pasando pero aclara que no se puede quedarse sólo ahí porque sino no tiene perspectiva para ver lo que ocurre en el entorno.

"Quien lidere un grupo tiene que alternar, encontrar espacios que le permitan tomar distancia, bajar la ansiedad para poder diagnosticar lo que está pasando y después volver y operar tomando decisiones, conectándose con la gente", destaca durante la charla con iProfesional.com.

Una palabra que –de acuerdo con Rivarola- resume la actitud necesaria de un líder es "conexión", es decir que quien esté tratando de resolver los problemas tiene que estar en sintonía con su gente, con los conflictos y con los valores y haciendo el ejercicio de subir un escalón para tomar perspectiva y diagnosticar para luego bajar para conectarse con la gente.

Falta de empowerment
"Hay una solución típica de estas situaciones que es la de concentrar la autoridad en alguien que tome las decisiones. Generalmente los ejecutivos locales son buenos pilotos de tormenta", asegura el profesor.

Sin embargo, este tipo de actitudes esconde un problema: "Si el líder concentra toda la responsabilidad, le va bien y es hábil, cuando pasa la situación crítica ¿cuál es el aprendizaje que tiene el equipo? Es un aprendizaje pobre porque está todo concentrado en la autoridad y el resto del grupo lo que hizo fue obedecer", advierte.

Así, si bien se resuelven los problemas se ingresa en una situación de "no aprendizaje" y en un tiempo determinado los problemas vuelven a aparecer. Y sobre todo lo que falta en la organización o para el resto del equipo es empowerment.

El profesor del IAE hace hincapié en la necesidad de incrementar la comunicación. No obstante, aclara que si el líder no lo hizo anteriormente y su equipo está acostumbrado a poner toda la responsabilidad en él como jefe, si en los momentos críticos empieza a preguntar se va a encontrar con un equipo inmaduro.

Y dado que sus integrantes se va a sorprender y le va a ser difícil opinar o entrar en conflicto, la lectura que puede hacer quien está al frente del grupo es que cuando participa al resto no le responden.

Por último, Rivarola destaca que quien maneje una compañía debe tener coraje para movilizar los desafíos y la parte del trabajo que requiere cambio de mentalidad y aprendizaje. Aunque, reconoce que "generalmente son temas de los que no se hablan, que generan tensión. Entonces, es muy difícil encontrar los niveles de tensión productiva."

Cecilia Novoa
© iProfesional.com

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negociacion: LLEGA A LA ARGENTINA MAYOR EXPERTO EN NEGOCIACION CORPORATIVA

MERCADOS-CRISIS-SEMINARIO LLEGA A LA ARGENTINA MAYOR EXPERTO EN NEGOCIACION CORPORATIVA Economía | 12:58:00

Buenos Aires, 17 de marzo (Télam).- William Ury, el mayor experto en negociación corporativa del mundo y mediador de conflictos en Medio Oriente, Indonesia y Venezuela, llegará a la Argentina en junio para presentar y profundizar en nuevas técnicas y estrategias para negociar en el actual contexto económico. El especialista se presentará en el World Negotiation Forum organizado por la firma HSM, que se llevará a cabo el próximo 30 de junio en Buenos Aires, según se informó. Durante el encuentro, Ury hablará sobre estrategias ganadoras, instrumentos prácticos y creativos para negociar con éxito y lograr más y mejores resultados. Los asistentes podrán interiorizarse y profundizar en técnicas de negociación, resolución de conflictos, conversaciones difíciles y herramientas para alcanzar negociaciones exitosas. Además, se desarrollará un caso de éxito en el que se podrán aplicar los conceptos aprendidos. Reconocido internacionalmente como uno de los mayores expertos en negociación y administración de conflictos, Ury es coautor del best-seller Obtenga el Sí, con más de cinco millones de ejemplares vendidos y traducido a más de 20 idiomas, y de The Power of a Positive No. Ury es también fundador y director del Programa de Negociación de la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard, fue también uno de los creadores del International Negotiation Network, una organización que actúa como mediadora en negociaciones internacionales de gran complejidad.- (Télam) Ga-jgm-sr

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